产销协同 产销协同的流程有哪几步

作者: 引瓴数智      发布时间: 2024-06-13 12:03:00
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2022年年初驭策供应链对上百家大中型企业(营收均值约80亿)进行调研,有32%的企业选择了产销协同模式,可见有越来越多的企业,开始关注并推进产销协同管理模式。但在进一步调研过程中也发现,选择产销协同的企业,实际推进方式也有较大区别,例如是否建立独立的计划体系,是否具备明确的产销策略等。

产销协同在国外普遍被认为是企业的新利润源泉,但是在国内却被认为是繁琐的会议流程,难落地的空中楼阁。笔者尝试以自己的理解结合项目实施经验,整理协同过程中的关键问题点。

一、什么在影响协同的质量

产销协同需要产品需求和供应共同参加,这个已经为绝大多数人所接受。除了协同的参与方,决策什么,怎么决策,就是目前协同质量的主要影响因素。本文先讨论怎么决策,也就是如何完成多方诉求的平衡。

常规的说法是平衡各方的利益,但是利益这个词不够具象,且很容易被理解为各个职能的单方利益。采购说:“我采购,就是站在我采购部门的绩效上面,要协同,你们就要满足我的绩效诉求”,这样是不准确的,因为协同必须围绕一个共同目标,就是企业整体战略目标的实现,所以这里的利益一定不是单部门的利益。

另一种说法是协同各方的诉求,这样产销协同会议就成为了诉苦大会,我们职能多么不容易。这其实也不对,产销协同不是委曲求全,而是一个利润源泉,不能增值的平衡,不是协同,而是妥协。

产销协同,需要平衡的是各个职能的特性,或者说优劣势,这个定位清晰,才有可能真正通过协同达成一致且为企业带来利润增长。产销协同,不仅仅是希望一个共同意志的产生,还要是一个高水平的共同认可的方案,高水平就需要导入理性的特性,再通过感性来选择。

例如成本节约,在采购端不是采购成本减少,而是某类型物料批量采购成本优势大,某类型物料转售困难导致需求变化下报废成本高等,这就是优劣势。协同核心不是让大家都爽,都满足诉求,而是让前后端的优势都能发挥,劣势尽量回避。

二、如何进行特性平衡

• 认知上的调整。我们曾服务过一个百亿级电子销售品企业,产销协同会议上,销售就是我要这个型号多少,另一个型号多少,供应就是我只能供应多少。这种诉求协同,其实只是一个诉苦大会,本质上输出不了一个高质量的协同方案。后来我们介入后,表达方式做了调整,销售需要表达,A型号和B型号是具备替代性的,所以我们想要的是AB合计多少。这时候,在平衡点上,放的就不是一个数量的刚性需求,而是一个规则。

• 需要通过主计划计算来承接。低质量的谈判,就是数量级的谈判,我要多少,你有多少,而高质量的沟通,一定是规则级别的沟通。销售如果想表达数量的需求,通过需求计划进行传递,而AB的可替代性,则是在供需平衡上,也就是主计划上进行承接。例如还包括了客户优先级,生产要求等。

• 主计划输出考虑各个职责特性的供需平衡方案,通过产销协同会议进行平衡。大多数的产销协同会议,很容易踩到细节上的执行沟通,就是我要这个多少台,你有没有,因为在一个纯数量级别的协同上,也只能这样。协同的重心,就是在于这些特性的协同,全局视角并不是说每个职能面面俱到,重心在于每个职能的优势都能得到很好的发挥,劣势能得到很好规避,而且这两者在一定时间范围内是有效的,这就是全局且中长期视角。认可且通过计划层面进行特性承接,是协同质量的关键要素。

三、为何高质量协同会变得如此困难

缺乏特性承接的计划是常见的问题。解决问题不见得在问题层面,S&OP会议开不好,有可能是计划没有做好。

假设A品类生产周期很短采购周期很长,然后协同出来依旧是一堆成品库存,那么生产这个短制造周期的优势其实本质上就没有上桌参与协同。最后都成了菜市场买菜,我要1000,你给500,折中750。所以要协同优劣势,必须将各个职能的特性进行表达,通过算法或者系统进行承接,输出不同计划版本,才有了优劣势协同的意义。

不良的KPI指标设置是协同的隐形破坏者。我们曾服务一个客户,销售波动非常大,而生产灵活度比较高,制造成本占比也较小,正常下应该是生产来吸收波动,以灵活快速切换的模式来应对需求波动。

当我们去访谈生产部门的时候,生产总监正在筹划快速流水线模式,核心是降本和连续生产,原因很简单,企业整体是成本优先导向,KPI拆解到生产部门,生产每年都挂着成本下降的KPI。这也非常合理,根据KPI拆解,为了总成本更低,每个职能都需要围绕这个进行驱动。不合理在于,高速流水线的切换成本非常高,损失了通过生产吸收波动的可能性,反而加剧了成品和原料库存,带来高库存低交付的结果。

这个案例里面,高速流水线,对于生产部门来说是降低了成本,但是实际上影响了整个其他的整体营收。而传统KPI拆解的模式下,从共同目标拆解到了职能目标,失去了在整体层面协同的动力和可能性。很多企业也发现这个问题,并尝试通过产品经理项目经理等模式进行弥补,不过收效有限。

总的来说,协同在于一致完成同一目标,一致只是协同的特性,而战略目标才是核心标的物。产销协同模式为何是企业新的利润源泉,并非简单完成了各个职能的步调一致,而是通过最大程度挖掘各个职能的特性,在高水平上实现一致性目标的达成。要实施产销协同,需要在这一点达成一致,且通过主计划进行特性平衡,推动高质量一致性经营计划。

 

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