工程项目成本挣值管理：全解析与实战应用

《工程项目成本挣值管理全解析》

一、引言

在工程项目管理中，成本控制极为关键。因为工程项目通常需要巨额资金投入、复杂的资源调配以及漫长的工期，若成本管理不当，很可能致使项目超支、利润降低，甚至项目失败。而工程项目成本挣值管理（Earned Value Management，EVM）便是这样一种高效的项目成本与进度综合监控手段。其能够助力项目管理者实时掌握项目的实际进展状况，预测项目未来的发展趋势，从而采取恰当的措施进行及时调整和控制。

二、挣值管理的基本概念

1. 计划价值（PV - Planned Value）

计划价值是指项目依照既定进度计划在某一特定时间点应当完成的工作的预算价值。譬如，某工程项目计划在第一个月完成基础建设部分，预算为50万元，那么至第一个月末，这50万元便为该项目的计划价值。它反映了项目在计划阶段预期所需的成本支出情况。

2. 挣值（EV - Earned Value）

挣值是指项目团队于某一特定时间点已完成的按照预算单价计算的价值。假设前述工程项目在第一个月实际完成了基础建设部分的80%，而基础建设部分整体预算仍为50万元，那么挣值 = 50万×80% = 40万元。挣值代表的是项目实际完成工作的价值，其考虑了工作的完成量与预算单价这两个因素。

3. 实际成本（AC - Actual Cost）

实际成本是指项目在某一特定时间点已然花费的实际费用总额。比如在第一个月实际用于基础建设部分的费用为45万元，这45万元即为实际成本。实际成本体现了项目实际的资金支出状况，其与预算成本或许存在差异。

三、挣值管理的关键指标

1. 成本偏差（CV - Cost Variance）

成本偏差 = 挣值 - 实际成本（CV = EV - AC）。倘若 CV>0，表明项目在成本方面处于有利状态，即实际成本低于挣值，意味着项目成本有所节约；倘若 CV < 0，则表示项目成本超支，实际成本高于挣值。如前述项目，CV = 40 - 45=-5万元，说明项目成本超支了5万元。

2. 进度偏差（SV - Schedule Variance）

进度偏差 = 挣值 - 计划价值（SV = EV - PV）。当 SV>0 时，表明项目进度提前，已完成的工作价值超过了按照计划应当完成的工作价值；当 SV < 0 时，说明项目进度滞后。在我们的例子中，SV = 40 - 50=-10万元，说明项目进度滞后。

3. 成本绩效指数（CPI - Cost Performance Index）

CPI = 挣值÷实际成本（CPI = EV/AC）。CPI 的值能够用来衡量项目的成本效率。倘若 CPI>1，表示成本效益较好，每花费一元钱得到的价值超过一元；倘若 CPI = 1，表示成本按计划执行；倘若 CPI < 1，则表示成本超支。对于前述项目，CPI = 40÷45≈0.89，说明成本超支。

4. 进度绩效指数（SPI - Schedule Performance Index）

SPI = 挣值÷计划价值（SPI = EV/PV）。SPI>1意味着项目进度超前，SPI = 1 表示项目按计划进行，SPI < 1 则表示项目进度滞后。在示例项目中，SPI = 40÷50 = 0.8，表明项目进度滞后。

四、挣值管理的预测指标

1. 完工预算（BAC - Budget At Completion）

BAC 是指项目起始时预估完成整个项目所需的总预算。这是项目成本控制的一个关键基准，所有的成本偏差与绩效分析皆是相对于 BAC 而言的。譬如，某工程项目的 BAC 设定为 500 万元，这就是该项目在理想情形下的总成本预算。

2. 完工尚需估算（ETC - Estimate To Complete）

倘若项目依照当前的绩效持续进行，完工尚需估算存在不同的计算方式。倘若觉得项目后续的成本绩效将与当下一致，那么 ETC=(BAC - EV)/CPI；倘若重新评估后确定剩余工作将依照原计划进行（不思量当下的绩效状况），则 ETC = BAC - EV。假如实例中的项目 BAC 为 500 万元，按照第一种方法计算 ETC=(500 - 40)/0.89≈517 万元（此处仅为示例计算，实际状况或许更为繁杂）。

3. 完工估算（EAC - Estimate At Completion）

EAC 是指依据项目当下的绩效状况，预估项目完成时的总成本。EAC = AC+ETC。在我们的例子中，倘若依照前面计算的 ETC 结果，EAC = 45+517 = 562 万元，这表明依照当前绩效，项目最终成本将会达到 562 万元，超出了最初的 BAC。

五、挣值管理在工程项目中的实施步骤

1. 制定项目计划和预算

这是挣值管理的基础。首先需明晰项目的工作范围，将项目划分为各个可管理的工作包（WBS - Work Breakdown Structure），并为每个工作包制定详尽的计划进度与预算成本。比如，某建筑工程项目，能够将其划分为地基工程、主体结构工程、装修工程等工作包，分别确定每个工作包的工期与预算。

2. 确定挣值测量方法

存在多种挣值测量方法可供选取，如固定公式法、加权里程碑法等。固定公式法是依据一定的比例计算已完成工作的挣值，例如针对一些简单的重复性工作，能够依照已完成工作量占总工作量的比例计算挣值；加权里程碑法适用于具有明确里程碑的项目，依据每个里程碑的权重来计算挣值。项目团队需依据项目的特性选取恰当的挣值测量方法。

3. 定期收集数据

在项目执行进程中，需要定期（如每周、每月）收集有关项目进度和成本的数据。包括实际完成的工作量、实际花费的成本等信息。这些数据的准确性对于挣值分析极为关键。例如，在施工项目中要统计每个工作包的实际施工进度和实际材料、人工成本的支出情况。

4. 计算挣值相关指标

依据收集到的数据，按照前面介绍的公式计算挣值、成本偏差、进度偏差、成本绩效指数、进度绩效指数等指标。这一步骤需要仔细核对数据的准确性，确保计算结果的可靠性。

5. 分析结果并采取措施

对计算得到的指标展开深入分析。倘若发现成本偏差或进度偏差较大，或者绩效指数不理想，就要及时采取措施。例如，倘若成本超支，能够通过优化资源配置、寻觅更经济的材料供应商等方式来降低成本；倘若进度滞后，可以增加人力、设备等资源投入或者调整工作计划。

六、挣值管理的优势

1. 综合监控项目成本和进度

传统的项目管理方法常常将成本管理与进度管理分开实施，难以全方位掌握项目的实际状况。而挣值管理将成本与进度整合到一套指标体系中，通过挣值、成本偏差、进度偏差等指标，同时呈现项目的成本与进度情况，使项目管理者能够一览无余地了解项目是否在预算范围内按计划进行。

2. 早期预警

挣值管理能够及时察觉项目中的潜在问题。由于其定期计算各种指标，一旦成本或进度出现偏差，便能迅速发出预警信号。例如，当成本绩效指数开始降低或者进度偏差逐步扩大时，项目管理者可以在问题还没有变得严重之前就采取相应的纠正措施。

3. 量化项目绩效

挣值管理通过一系列的指标对项目绩效进行量化评估。这些量化的指标不但能够用于内部管理，还能够向项目的利益相关者（如业主、投资方等）展示项目的实际进展情况，增强项目管理的透明度和可信度。

七、挣值管理的局限性及应对措施