全面预算管理中的谭晓军发挥了哪些作用？

全面预算管理中的谭晓军：深入解析与实践应用

一、全面预算管理概述

全面预算管理是企业管理的核心内容之一。它涵盖了企业从战略规划到日常运营的各个方面，包括财务预算、业务预算和专项预算等多个维度。

1. 财务预算

财务预算主要涉及到企业的资金收支、利润预测以及资产负债状况的预估等。例如，通过对销售收入、成本费用等的预测，编制出预计的利润表。同时，考虑到资金的流入和流出，如应收账款的回收、应付账款的支付等情况，制定现金流量预算，以确保企业有足够的资金维持运营并实现发展目标。在这个过程中，资产负债表的预算也至关重要，它反映了企业在预算期结束时的财务状况，像固定资产的增减、负债的规模等都会在其中体现。

2. 业务预算

业务预算与企业的具体业务活动紧密相连。对于生产型企业来说，会有生产预算，包括产量、工时、材料用量等的预算。销售预算则是根据市场需求、企业销售策略等因素来确定预计的销售量和销售额。采购预算基于生产和库存管理的需求，确定原材料、零部件等的采购数量和金额。这些业务预算之间相互关联，比如生产预算要依据销售预算的销售量来确定产量，而采购预算又要根据生产预算中的材料需求来安排。

3. 专项预算

专项预算针对特定的项目或投资活动。例如企业的大型设备购置、新厂房建设等资本性支出项目。在进行专项预算时，需要详细评估项目的可行性、成本效益分析等。比如一项新生产线的投资，要考虑初始投资成本、未来的收益流、设备的使用寿命、维护成本等多方面因素，从而确定是否值得投资以及如何安排资金投入。

二、谭晓军在全面预算管理中的角色与贡献

谭晓军在全面预算管理领域有着独特的见解和丰富的实践经验。

1. 理论构建方面

谭晓军深入研究全面预算管理的理论体系，他强调将现代企业管理理念融入其中。他认为全面预算管理不应仅仅是数字的罗列，而是要体现企业的战略意图。例如，他提出在制定预算时要采用自上而下与自下而上相结合的方式。自上而下是从企业战略出发，将战略目标分解为各部门的预算目标，保证整体方向的一致性；自下而上则是充分发挥基层员工的积极性和对实际业务的了解，让他们参与到预算编制过程中，这样编制出的预算更具有可操作性和准确性。

2. 实践推动方面

谭晓军积极参与众多企业的全面预算管理改革实践。他深入企业内部，首先对企业的现有管理流程进行全面梳理。在一家制造企业中，他发现原有的预算编制过程冗长且不准确，各部门之间缺乏有效的沟通协调。于是他引入了先进的预算管理软件，重新设计了预算编制流程。通过建立集中的预算管理平台，各个部门可以实时共享数据，大大提高了预算编制的效率和准确性。并且，他还为企业建立了预算执行监控机制，定期对预算执行情况进行分析和评估，及时发现偏差并采取纠正措施。例如，当发现某个部门的费用支出超出预算时，能够迅速定位原因，是因为市场环境变化导致业务量增加还是内部管理不善造成的浪费，进而采取相应的对策，如调整预算或者改进管理流程。

3. 人才培养方面

谭晓军深知人才在全面预算管理中的重要性。他积极开展培训课程和讲座，向企业内部人员传授全面预算管理的知识和技能。他的培训内容不仅仅局限于理论知识的讲解，更注重实际案例的分析。通过分析成功和失败的预算管理案例，让学员深刻理解全面预算管理的要点和难点。他还鼓励企业内部的预算管理人员不断学习和创新，培养他们的数据分析能力、沟通协调能力和战略思维能力，使他们能够更好地适应不断变化的市场环境和企业需求。

三、全面预算管理的实施步骤与谭晓军的经验借鉴

1. 预算目标设定

这是全面预算管理的起点。企业需要根据自身的战略规划确定预算目标。谭晓军建议企业在设定目标时，要充分考虑内外部环境因素。内部因素包括企业的资源状况、生产能力、管理水平等；外部因素则有市场竞争态势、宏观经济环境、行业发展趋势等。例如，在经济下行期，企业的销售增长目标可能就要相对保守一些，同时要更加注重成本控制。他强调目标要具有挑战性但又切实可行，过高的目标难以实现，容易打击员工积极性，而过低的目标则无法激发企业的潜力。

2. 预算编制

在预算编制阶段，谭晓军倡导多元化的编制方法。对于销售预算，可以采用市场调研法结合历史数据分析法。通过市场调研了解客户需求、竞争对手动态等信息，再结合企业过去的销售数据，预测未来的销售量和销售额。对于成本预算，可采用标准成本法与作业成本法相结合。标准成本法用于设定成本标准，作业成本法用于更精确地分配间接成本，这样可以提高成本预算的准确性。同时，他强调在编制预算过程中要加强部门间的沟通协作，避免出现“各自为政”的现象。例如，销售部门在制定销售预算时要与生产部门沟通，确保销售量的预测与生产能力相匹配。

3. 预算执行与监控

谭晓军认为预算执行与监控是全面预算管理的关键环节。企业要建立完善的预算执行跟踪系统，实时掌握预算执行情况。在执行过程中，要严格按照预算进行资源分配和业务操作。一旦发现预算执行偏差，要及时进行分析和处理。他建议企业设置合理的预算执行预警指标，例如当费用支出达到预算的80%时就发出预警信号，以便管理者能够提前采取措施。同时，要定期对预算执行情况进行全面的分析评估，形成预算执行报告，向企业管理层汇报。

4. 预算调整

虽然预算一经确定应尽量保持稳定，但在某些特殊情况下，如市场环境发生重大变化、企业战略调整等，预算需要进行调整。谭晓军提出预算调整要有严格的审批程序。不能随意调整预算，否则预算就失去了严肃性。在调整预算时，要重新评估预算目标的合理性，以及对其他相关预算的影响。例如，当企业决定加大市场推广力度，增加销售费用预算时，要考虑这对利润预算、现金流量预算等的影响，同时还要评估是否需要相应调整生产预算等其他相关预算。

四、全面预算管理在企业发展中的重要意义与谭晓军的观点强调

1. 战略落地的有效工具

全面预算管理能够将企业的战略目标转化为具体的行动计划和预算指标，从而确保战略的有效实施。谭晓军经常强调，一个企业如果没有全面预算管理，战略往往只是空中楼阁。例如，企业制定了扩大市场份额的战略目标，通过全面预算管理，可以将这个目标分解为具体的销售增长指标、市场推广费用预算、生产能力提升计划等，使各部门明确自己在实现战略目标中的任务和责任。

2. 资源优化配置的手段

企业的资源是有限的，全面预算管理有助于合理分配资源。谭晓军指出，通过预算管理，可以清楚地知道企业的资金、人力、物力等资源应该投向哪些业务领域、哪些项目。例如，在预算编制过程中，通过对不同产品或项目的盈利能力、发展前景等进行分析，将更多的资源分配给那些高回报、有发展潜力的产品或项目，避免资源的闲置和浪费。

3. 内部管理协调的桥梁

全面预算管理涉及到企业内部各个部门，它促使各部门之间加强沟通与协作。谭晓军认为，在预算编制、执行和监控过程中，各部门必须密切配合。比如，财务部门需要与业务部门沟通，了解业务活动的资金需求和收入来源；生产部门要与销售部门协调，根据销售情况安排生产计划。这种跨部门的沟通协作有助于打破部门壁垒，提高企业的整体管理效率。

4. 绩效评价的依据

全面预算管理为企业的绩效评价提供了客观的标准。谭晓军强调，企业可以将预算指标作为绩效考核的重要依据，衡量各部门和员工的工作成果。例如，如果销售部门完成了销售预算目标，说明其销售工作取得了较好的业绩；反之，如果未完成，则需要分析原因并追究相关责任。这样可以激励员工积极工作，提高企业的整体绩效。