集团管控下如何开展全面预算管理？

《集团管控下的全面预算管理》

一、集团管控概述

集团管控是指大型企业集团在对其子公司或业务单元进行管理和控制时所采用的一系列制度、流程和方法。它的目的在于协调集团内各成员的目标，整合资源，提高整体运营效率，降低风险，实现集团的战略目标。

（一）集团管控的模式

1. 财务管控型

这种模式下，集团总部主要关注子公司的财务指标，如投资回报率、利润等。集团总部对子公司的干预相对较少，给予子公司较大的经营自主权。例如，一些多元化投资集团，旗下拥有众多不同行业的子公司，集团总部主要通过财务分析来评估子公司的绩效，只要子公司能够达到一定的财务目标，就不会过多干涉其日常经营活动。

2. 战略管控型

集团总部负责制定整体战略规划，子公司则在集团战略的框架下制定自己的业务战略。集团总部会在战略方向、重大投资决策、人力资源管理等关键方面对子公司进行管控。比如，某大型制造业集团，总部确定了向高端制造转型的战略，旗下的各个生产子公司就要围绕这一战略调整自身的产品线、研发方向等。

3. 操作管控型

集团总部对子公司的日常运营进行全面细致的管理，包括采购、生产、销售、人事等各个环节。这种模式适用于业务关联度高、协同性要求强的集团企业。例如，连锁餐饮集团，总部会统一规定食材采购标准、菜品制作流程、店面装修风格以及员工服务规范等。

二、全面预算管理简介

全面预算管理是一种全方位、全过程、全员参与的预算管理体系。它涵盖了企业的所有经济活动，包括经营、投资、财务等各个方面，并且贯穿于企业预算编制、执行、控制、调整、考核等整个过程，同时需要企业内部各个部门和全体员工的共同参与。

（一）全面预算管理的重要性

1. 规划与资源配置

通过全面预算管理，企业可以提前规划各项活动所需的资源，如人力、物力、财力等。例如，一家制造企业在制定年度预算时，根据销售预测确定生产规模，进而安排原材料采购预算、设备购置预算以及人员招聘预算等，确保资源合理分配到各个业务环节，避免资源闲置或短缺。

2. 目标沟通与协调

全面预算管理为企业内部不同部门之间提供了一个沟通和协调的平台。各部门通过参与预算编制过程，明确自身的工作任务与企业整体目标的关系。例如，销售部门的销售目标与生产部门的生产计划、财务部门的资金安排需要相互配合，才能保证企业正常运转。

3. 控制与监督

在预算执行过程中，可以将实际发生的数据与预算数据进行对比，及时发现偏差并采取措施加以纠正。例如，如果某月份的销售费用超出预算，企业可以分析是市场推广力度加大导致的正常超支还是存在浪费现象，从而决定是否需要调整预算或者改进费用控制措施。

4. 绩效评估

预算目标往往可以作为绩效考核的重要依据。将部门或员工的实际业绩与预算目标相比较，可以客观地评价其工作成果，激励员工积极工作，提高工作效率。例如，对于销售团队，如果完成了高于预算的销售额，可以给予相应的奖励。

三、集团管控与全面预算管理的关系

（一）集团管控对全面预算管理的影响

1. 管控模式决定预算管理的集权与分权程度

在财务管控型集团中，由于集团总部对子公司干预较少，子公司在预算编制、执行等方面有较大的自主权，预算管理相对分权。而在操作管控型集团中，集团总部会更多地参与子公司的预算管理，从预算指标的设定到执行过程中的监控都会深入介入，预算管理更偏向集权。例如，在财务管控型的集团企业中，子公司可以根据自身的市场情况和经营策略较为独立地编制预算；但在操作管控型的集团企业中，总部可能会统一规定某些成本项目的预算标准，子公司必须按照总部的要求执行。

2. 集团战略引导预算管理的方向

集团的整体战略是全面预算管理的导向。如果集团的战略是扩张型战略，如开拓新市场、并购新企业等，那么在全面预算管理中就会体现为增加投资预算、市场开发预算等。反之，如果是收缩型战略，预算则会侧重于削减成本、处置闲置资产等方面。例如，某集团决定进军新兴的智能家居市场，在预算管理上就会为相关的研发项目、市场调研、生产线建设等安排足够的资金。

（二）全面预算管理对集团管控的支持作用

1. 强化集团总部对子公司的监控

通过全面预算管理，集团总部可以实时掌握子公司的预算执行情况，及时发现子公司在经营过程中的问题。例如，当子公司的某项费用支出远超预算时，总部可以迅速介入调查原因，判断是市场环境变化导致的正常波动还是子公司内部管理不善造成的，从而加强对子公司的监控。

2. 促进集团内部资源整合

全面预算管理有助于集团在内部进行资源的优化配置。在编制预算过程中，可以对集团内各子公司、各部门的资源需求和资源存量进行全面梳理，将有限的资源调配到最需要的地方。例如，某集团旗下有A、B两个子公司，A子公司在某一时期资金充裕但缺乏技术人才，B子公司则有多余的技术人才但资金紧张，通过全面预算管理平台，集团可以协调将B子公司的技术人才调配到A子公司，同时将A子公司的部分资金转移给B子公司，实现资源的整合利用。

四、集团管控下全面预算管理的实施要点

（一）预算组织体系构建

1. 设立预算管理委员会

在集团层面应设立预算管理委员会，由集团高层管理人员、各职能部门负责人等组成。预算管理委员会负责制定预算政策、目标，审批预算方案，协调解决预算编制和执行过程中的重大问题。例如，某大型集团的预算管理委员会每个季度都会召开会议，审议各子公司的预算执行情况报告，根据市场变化和集团战略调整预算目标，并对出现严重预算偏差的子公司提出整改建议。

2. 明确各部门职责

在集团总部和子公司内部，要明确各个部门在预算管理中的职责。销售部门负责提供销售预测数据，生产部门根据销售预测制定生产计划和成本预算，财务部门负责汇总、审核预算并进行资金安排等。例如，生产部门在编制预算时，要与销售部门充分沟通，确保生产数量既能满足销售需求又不会造成库存积压。

（二）预算编制流程

1. 自上而下与自下而上相结合

集团首先根据战略目标和宏观经济环境制定总体预算目标，然后层层分解到各子公司、各部门，这是自上而下的过程。各子公司、各部门再根据自身的实际情况对分解后的预算目标进行细化和补充，形成初步预算方案后上报，集团进行汇总和调整，这是自下而上的过程。例如，集团总部确定了下一年度的销售收入增长20%的目标，然后按照各子公司的市场份额将这一目标分解下去，各子公司再结合自身的市场拓展计划、新产品推出计划等编制具体的销售预算。

2. 滚动预算编制

为了适应市场的快速变化，集团可以采用滚动预算编制方法。即随着时间的推移，不断更新预算周期。例如，每季度对未来四个季度的预算进行重新编制，这样可以及时调整预算以应对市场变化、突发事件等因素的影响。

（三）预算执行与控制

1. 建立严格的授权审批制度

在预算执行过程中，要建立严格的授权审批制度。明确各级人员在预算内、预算外支出的审批权限。例如，对于金额较小的预算内日常费用支出，可由部门负责人审批；对于金额较大的预算外支出，则需要经过更高层级的管理人员甚至预算管理委员会审批。

2. 实时监控预算执行情况

利用现代信息技术，建立预算执行监控系统，实时掌握预算执行