企业绩效管理的困境及应对策略

一、引言

在如今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理对于企业的生存和发展至关重要。有效的绩效管理可以提高员工的工作效率、激励员工的积极性、提升企业的整体竞争力。然而，许多企业在实施绩效管理的过程中却面临着诸多困境。本文将深入探讨企业绩效管理的困境，并提出相应的应对策略。

二、企业绩效管理的困境

（一）目标设定不合理

1. 目标过高或过低

如果目标设定过高，员工会感到压力过大，难以达成目标，从而导致员工的积极性受挫。例如，销售部门被设定了一个在市场不景气的情况下根本无法实现的销售额增长目标，员工即使努力工作也难以达到，这会使他们产生挫败感。相反，如果目标过低，员工则容易满足，无法充分发挥其潜力。比如生产部门的产量目标设定得过低，员工轻松就能完成，这不利于企业挖掘自身的生产能力。

2. 目标缺乏明确性

有些企业在设定绩效目标时，表述模糊不清。例如，要求员工“提高客户满意度”，但没有明确具体的衡量标准，如客户满意度达到多少算达标，是通过何种方式来衡量（是客户反馈评分还是其他指标）。这使得员工不知道自己应该朝着什么方向努力，在执行过程中容易出现偏差。

（二）考核指标不科学

1. 指标单一

很多企业往往只关注财务指标，如利润、销售额等，而忽视了非财务指标。以一家科技企业为例，如果只看重销售额，就可能会忽略产品研发投入、员工培训等对企业长期发展至关重要的因素。这种单一的考核指标不能全面反映员工和部门的工作绩效，可能会导致企业短期利益与长期利益失衡。

2. 指标缺乏关联性

企业内不同部门的考核指标之间缺乏有机联系。例如，市场部门的绩效考核指标是市场推广活动的参与人数，而销售部门的指标是销售额。市场部门举办了很多活动，参与人数众多，但由于活动定位不准确，并没有为销售部门带来实际的销售额增长，然而两个部门却按照各自独立的指标进行考核，无法形成协同效应。

（三）沟通不畅

1. 缺乏绩效计划制定时的沟通

在绩效计划制定阶段，上级主管往往单方面确定绩效目标和考核标准，没有与员工进行充分的沟通。员工可能对自己的工作目标理解不透彻，不清楚各项任务的优先级。比如，一名新入职的员工，主管直接给他安排了一系列任务并设定了绩效目标，但没有向他解释为什么要做这些工作以及如何做才能更好地达成目标，这会让员工在工作中处于迷茫状态。

2. 绩效反馈沟通不足

在绩效评估周期结束后，很多企业没有及时、有效地进行绩效反馈沟通。一些主管只是简单地告知员工考核结果，而没有详细分析员工的优点和不足之处，也没有与员工共同探讨改进的措施。例如，员工收到一份较差的绩效评价，但不知道自己到底哪些地方做得不好，也没有机会从主管那里得到关于如何提升绩效的建议，这不利于员工的成长和发展。

（四）主观偏见影响考核结果

1. 晕轮效应

当主管对某个员工有较好的整体印象时，可能会对该员工的各项绩效指标都给予较高的评价，而忽视了其实际存在的问题。例如，一名员工平时在团队中人际关系良好，经常帮助同事，但在实际工作成果方面并不突出，主管因为晕轮效应可能会给他较高的绩效分数，这对其他真正工作成果优秀的员工是不公平的。

2. 近因效应

主管往往容易受到员工近期表现的影响，而忽略其整个考核周期内的综合表现。比如，一名员工在考核周期的前几个月工作表现一般，但在最后一个月表现非常出色，主管可能会因为近因效应给他较高的评价，而实际上他的整体绩效可能并没有那么好。

（五）绩效管理体系缺乏灵活性

1. 不能适应企业战略调整

企业的战略随着市场环境的变化而不断调整，但绩效管理体系却未能及时跟上。例如，企业原本专注于国内市场，绩效管理体系也是围绕国内业务建立的。当企业决定拓展国际市场时，原有的绩效管理体系可能无法满足国际业务的特殊需求，如对跨文化管理、汇率波动影响等方面的考虑。

2. 不能适应员工个人发展

每个员工的职业发展阶段不同，能力和需求也有所差异，但企业的绩效管理体系往往采用一刀切的方式。例如，对于刚入职的新员工和经验丰富的老员工采用相同的绩效评估标准，这可能无法准确评估新员工的成长潜力，也不能充分发挥老员工的优势。

三、应对企业绩效管理困境的策略

（一）合理设定目标

1. 基于SMART原则设定目标

目标应该是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达成的（Attainable）、相关的（Relevant）、有时限的（Time - bound）。例如，对于销售部门，可以设定“在本季度末，通过拓展新客户渠道，将销售额提高20%”这样的目标。具体到通过拓展新客户渠道，可衡量的是20%的销售额增长，在本季度末是时限要求，并且与企业的销售业务相关，同时这个目标在市场正常情况下是可达成的。

2. 上下结合设定目标

企业高层制定总体目标后，各级部门和员工应参与目标的分解和细化。这样既能保证企业目标的一致性，又能让员工对目标有认同感和归属感。例如，企业高层确定年度利润增长30%的目标后，各部门如销售部门、生产部门、财务部门等根据自身职能共同商讨如何分解这个目标，销售部门负责提高销售额，生产部门负责控制成本，财务部门负责优化资金运作等。

（二）优化考核指标

1. 构建平衡计分卡体系

平衡计分卡包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。从财务维度看，除了传统的利润、销售额等指标，还可以加入资产回报率等指标；在客户维度，可以设置客户满意度、客户忠诚度等指标；内部流程维度可涵盖生产周期、产品质量合格率等；学习与成长维度有员工培训时长、员工技能提升率等。这样可以全面、系统地评估企业和员工的绩效。

2. 建立指标关联机制

将企业内不同部门的关键绩效指标进行关联。例如，市场部门的指标可以与销售部门的销售额挂钩，设定市场部门的推广活动效果以带来的销售额增长比例为衡量标准。这样可以促使各部门之间加强协作，共同为企业的整体目标努力。

（三）加强绩效沟通

1. 绩效计划制定时的双向沟通

主管在制定绩效计划时，应与员工进行充分的沟通。主管要向员工详细解释企业的战略目标、部门的工作任务以及员工个人的绩效目标之间的关系。同时，员工也可以表达自己的想法、困难和期望。例如，主管可以与员工进行一对一的面谈，共同讨论员工的工作任务分配、重点项目的目标设定等内容，确保员工清楚了解自己的工作方向。

2. 定期进行绩效反馈沟通

在绩效评估周期内，应定期进行绩效反馈沟通，而不仅仅是在期末。例如，每月或每季度进行一次简短的绩效沟通会议，主管和员工一起回顾工作进展，发现问题及时调整。在期末的绩效反馈沟通中，主管要详细分析员工的绩效表现，包括优点和不足之处，并且与员工共同制定下一个周期的绩效改进计划。

（四）减少主观偏见影响

1. 培训考核者

对参与绩效考核的主管进行培训，使其了解各种主观偏见的危害，并掌握避免主观偏见的方法。例如，通过案例分析、角色扮演等方式，让主管们学会如何客观地评估员工的绩效，不受晕轮效应、近因效应等的影响。