绩效管理理论全解析

一、绩效管理的基本概念

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。它的目的不仅仅是对员工的工作成果进行评估，更是通过这个过程来激励员工，提升员工的能力，从而推动组织整体的发展。

二、绩效管理的主要理论流派

（一）目标管理理论（MBO）

1. 目标设定

目标管理理论强调组织中的上下级共同参与目标的设定。上级提出总体目标框架，然后与下级一起协商确定具体的可衡量、可达成、有时限、相关性强（SMART原则）的子目标。例如，在一个销售部门，上级设定年度销售总额的总体目标，然后与各个销售团队或销售人员协商确定每个季度、每个月甚至针对不同客户群体的具体销售目标。

这种目标设定方式让员工能够清晰地了解自己的工作方向和重点，提高他们对目标的认同感和责任感。因为他们不再是被动地接受任务，而是参与到目标的制定过程中。

2. 目标执行与反馈

在目标执行阶段，员工按照既定的目标自行开展工作。在这个过程中，强调自我控制和自我管理。员工可以根据自己的工作节奏和方式来安排工作，但同时也要定期向上级反馈工作进展情况。

上级则扮演着支持和指导的角色，而不是频繁地干涉员工的工作。例如，如果一个员工负责开拓新市场，他可以根据自己对市场的调研和分析，制定相应的市场推广策略，只要他的工作朝着预定的销售目标前进，上级就给予一定的自主权。如果在执行过程中出现问题，员工及时向上级汇报，上级提供必要的资源或建议帮助员工解决问题。

3. 目标考核与奖励

目标管理周期结束后，会根据目标的完成情况进行考核。考核结果直接与奖励挂钩，包括薪酬、晋升、表彰等。这种明确的奖惩机制激励员工努力达成目标。如果一个销售团队超额完成了年度销售目标，那么团队成员可能会获得丰厚的奖金，团队负责人也可能得到晋升机会。

（二）关键绩效指标（KPI）理论

1. KPI的选取

KPI是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。它必须能够反映出岗位的核心职责和工作重点。以生产企业为例，对于生产车间工人来说，产品合格率、生产效率、设备故障率等可能就是关键绩效指标。这些指标直接关系到生产车间能否高效、高质量地完成生产任务。

在选取KPI时，要遵循少而精的原则。一般来说，每个岗位的KPI数量控制在5 - 8个为宜。太多的KPI会让员工分散精力，无法聚焦于真正重要的工作内容。

2. KPI的权重分配

不同的KPI对岗位整体绩效的影响程度是不一样的，所以需要合理分配权重。继续以生产车间工人为例，如果产品质量是企业最为关注的方面，那么产品合格率这个KPI的权重可能会相对较高，比如占到40%，而生产效率和设备故障率的权重分别为30%和30%。权重的分配体现了组织对不同工作成果的重视程度。

3. KPI的目标值设定

KPI的目标值要具有挑战性但又可实现。这需要结合历史数据、行业标准和企业的战略规划来确定。如果企业的目标是提高产品在市场上的竞争力，那么在设定产品合格率的目标值时，可能会参考同行业领先企业的水平，并且结合自身目前的实际情况，设定一个逐步提升的目标值，如从目前的90%提高到95%在未来一年内。

（三）平衡计分卡（BSC）理论

1. 四个维度

财务维度：这是传统绩效管理中比较关注的方面，包括收入、利润、成本控制等指标。例如，一家企业的财务目标可能是年度销售额增长10%，净利润率达到15%，同时将成本降低5%。这些指标反映了企业的经营成果和盈利能力。

客户维度：关注客户满意度、客户忠诚度、市场份额等。例如，企业可以通过客户满意度调查来衡量客户对产品或服务的满意程度。如果客户满意度达到85%以上，说明企业在满足客户需求方面做得较好。市场份额的提升则表示企业在市场竞争中的地位得到加强。

内部流程维度：涉及到企业内部的业务流程优化、生产效率提升等。比如缩短产品研发周期、提高生产流程的稳定性等。以产品研发为例，如果企业能够将新产品的研发周期从原来的12个月缩短到9个月，就能够更快地响应市场需求，推出更具竞争力的产品。

学习与成长维度：着重于员工的培训与发展、员工满意度、知识管理等。例如，企业每年安排员工参加一定课时的专业培训，员工满意度达到80%以上等。员工的成长和发展是企业持续创新和发展的动力源泉。

2. 指标之间的平衡关系

平衡计分卡强调这四个维度之间的平衡关系。财务指标是最终的结果体现，但它的实现依赖于客户的认可、内部流程的高效运作以及员工的不断学习和成长。例如，只有当企业内部流程优化，员工不断提升技能，才能提高产品质量和服务水平，从而提高客户满意度，最终实现财务目标。如果企业只关注财务指标，忽视了其他维度，可能会导致短期利益与长期发展的失衡。

三、绩效管理理论中的激励理论

（一）马斯洛需求层次理论

1. 生理需求

在绩效管理中，生理需求对应的是员工的基本薪资、工作环境等方面。企业要确保员工的基本工资能够满足他们的生活基本开销，工作环境要安全、舒适。例如，为员工提供符合人体工程学的办公桌椅、适宜的工作温度和照明条件等。如果企业连员工的基本薪资都不能按时发放或者工作环境恶劣，员工很难全身心投入到工作中，更谈不上追求更高层次的绩效表现。

2. 安全需求

员工需要在工作中有安全感，包括职业稳定、福利待遇等。企业可以通过签订稳定的劳动合同、提供完善的社会保险和福利制度来满足员工的安全需求。例如，在经济不景气时期，企业不轻易裁员，而是通过内部调整岗位、开展培训等方式来保持员工队伍的稳定，这样员工会更加安心地工作，有利于提高绩效。

3. 社交需求

绩效管理应考虑到员工的社交需求。在工作场所营造良好的团队氛围，鼓励员工之间的合作与交流。例如，组织团队建设活动、设立公共休息区域等，让员工能够建立良好的人际关系。当员工在一个和谐、融洽的团队中工作时，他们的工作积极性和创造力会得到提升。

4. 尊重需求

企业要在绩效管理中体现对员工的尊重。这包括认可员工的工作成果、给予员工足够的自主权等。例如，在绩效评估中，对员工的优秀表现给予公开表扬和奖励，让员工参与决策过程等。当员工感受到自己被尊重时，他们会更有动力去追求高绩效。

5. 自我实现需求

为员工提供发展的机会和平台，让他们能够发挥自己的潜力，实现自己的职业理想。例如，企业可以为员工提供晋升通道、资助员工参加高级别的培训课程或者参与重要项目的机会等。当员工能够在工作中实现自我价值时，他们会积极主动地提升自己的绩效。

（二）双因素理论

1. 保健因素

保健因素包括工资、工作环境、公司政策等。这些因素如果得不到满足，会引起员工的不满，但即使满足了，也不会直接激励员工产生高绩效。例如，企业按照市场水平给员工支付工资，提供基本的办公设施，这只能保证员工不会因为这些方面的缺失而消极怠工，但并不能促使员工主动超越基本的工作要求。

2. 激励因素

激励因素如工作成就感、个人成长机会、工作责任等。当这些因素存在时，能够极大地激发员工的工作积极性和创造力。例如，给予员工一项具有挑战性的工作任务，并赋予他们足够的决策权，当员工成功完成任务时，他们会获得强烈的成就感，从而更加积极地投入到下一轮的工作中，追求更高的绩效。

四、绩效管理理论的实施步骤

1. 绩效计划阶段

首先，企业的高层要明确组织的战略目标。例如，如果企业的战略目标是成为行业内的技术领先者，那么各部门就要围绕这个目标来制定各自的工作计划。

然后，各级管理者与员工进行一对一的沟通，根据组织目标

在实施绩效管理的过程中，企业需要建立一套完善的绩效管理体系，包括绩效计划的制定、绩效辅导与沟通、绩效考核评价以及绩效结果的应用等环节。同时，还需要注重对员工的激励与引导，通过合理的薪酬福利制度、职业发展机会等措施，激发员工的工作积极性和创造力，推动组织的持续发展。

最后，企业需要定期对绩效管理体系进行评估与调整，确保其能够适应组织目标的变化和市场的需求，为组织的发展提供有力支持。