《定位学派与绩效管理：深入剖析与应用探索》

一、定位学派概述

在战略管理领域，定位学派独树一帜。它主张通过深入剖析企业的外部环境与内部资源能力，来确定企业的战略定位。这一学派认为，企业犹如在商战中冲锋陷阵的军队，唯有找到独特的立足之地，方可在激烈的市场竞争中脱颖而出。

定位学派的思想源头可追溯至军事战略中的定位概念。例如，在一个竞争激烈的市场中，企业需明确自己是成本领先者，还是提供独特产品或服务的差异化者。这恰似在战争中，军队需决定是以低成本优势取胜，还是凭借特殊战术和装备克敌制胜。从理论层面而言，迈克尔·波特的五力模型为定位学派提供了重要的理论支撑。该模型通过分析新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力以及现有竞争者间的竞争这五种力量，助力企业明确其在行业中的竞争态势，从而精准地确立战略定位。

二、绩效管理的内涵与重要性

（一）绩效管理的内涵

绩效管理是一个持续的过程，旨在提升员工的表现，进而达成组织的目标。它并非仅仅是对员工工作成果的考核，而是涵盖了从制定绩效计划、提供绩效辅导、进行绩效考核与反馈，到应用绩效结果等一系列环节。举例来说，在一家制造企业中，绩效计划可能包括设定各个生产岗位的产量和质量标准；在绩效辅导阶段，主管会定期与员工交流，给予技术指导和资源支持，确保员工朝着目标前进；绩效考核是对员工实际完成情况的评估，可能采用定量（如生产数量、合格率）和定性（如工作态度、团队协作）相结合的方法；最后，绩效结果应用于薪酬调整、晋升、培训发展等方面。

（二）绩效管理的重要性

1. 对于员工而言，有效的绩效管理能够明确他们的工作方向与目标。当员工清晰知晓自己的工作成果如何衡量时，便能更好地规划工作，提升工作效率。比如，一位销售员工倘若知道自己的绩效主要取决于销售额和客户满意度，他就会有针对性地开展业务拓展和客户服务工作。

2. 从组织角度来看，绩效管理有助于优化资源配置。通过辨别高绩效与低绩效的部门或员工，组织能够合理分配资源，例如将更多的资金、人力投入到高绩效部门以扩大业务，而对低绩效部门进行改进或调整。同时，绩效管理也是组织战略执行的保障，它能将组织的战略目标分解到每个员工身上，确保全体成员朝着同一个方向努力。

三、定位学派视角下的绩效管理

（一）战略定位对绩效管理目标的影响

1. 如果企业定位于成本领先战略，那么绩效管理的目标将侧重于成本控制指标。例如，在一家连锁超市企业，其绩效目标可能包括降低采购成本、减少运营费用（如水电费、员工工时成本等）等。采购部门的绩效可能会根据能否以更低的价格采购到相同质量的商品来衡量，而门店运营部门则会关注每平方米的运营成本。

2. 当企业选择差异化战略时，绩效管理目标更多地围绕创新、客户体验等方面。以一家高端酒店为例，其绩效目标可能包括推出独特的服务项目、提高顾客忠诚度评分等。酒店的服务人员的绩效可能会与客人的个性化服务评价相关，厨师团队的绩效可能与新菜品的开发和受欢迎程度挂钩。

（二）基于定位学派的绩效管理流程调整

1. 在绩效计划阶段，首先要依据企业的战略定位确定关键绩效指标（KPI）。例如，如果企业是技术创新型定位，那么研发部门的KPI可能包括专利申请数量、新产品研发周期等。而销售部门的KPI可能与新产品市场占有率的提升速度有关。这与传统的、不考虑战略定位的绩效计划有很大不同，传统方式可能只是简单地设定一些通用的销售指标和生产指标，没有与企业独特的战略定位相结合。

2. 绩效辅导也需要根据战略定位来进行。在一个专注于高端定制产品的企业中，绩效辅导可能更注重培养员工的精细化操作技能和客户沟通能力，因为这对于满足高端客户的需求至关重要。而在一个以大规模标准化生产为定位的企业里，绩效辅导可能更多地集中在提高生产效率和质量控制流程的执行上。

3. 绩效考核同样要体现战略定位。对于追求快速市场反应的企业（如时尚服装企业），绩效考核可能会更注重时效性，对新品上市速度、流行趋势捕捉能力等方面给予较高权重。相比之下，对于传统稳定型企业（如公用事业企业），绩效考核可能更侧重于稳定性指标，如服务可靠性等。

4. 绩效结果应用方面，基于定位学派的观点，应该引导员工的行为与企业战略定位保持一致。如果企业定位为环保型企业，那么绩效优秀的员工在奖励（如奖金、晋升机会）的同时，还可以得到与环保相关的培训或参与环保项目的机会，以进一步强化企业的环保形象和战略定位。

四、定位学派绩效管理的实施难点与解决策略

（一）实施难点

1. 战略定位的动态性挑战。市场环境时刻在变，企业的战略定位或许需要随之调整。例如，伴随新技术的出现，原本定位为传统纸质媒体的企业或许需要向数字化媒体转型。这就给绩效管理带来了难题，因为之前基于传统媒体定位设定的绩效指标（如纸张采购成本控制、印刷质量等）或许不再适用，而新的绩效指标（如网站流量、数字广告点击率等）需要重新构建。但在转型过程中，怎样平稳过渡绩效体系，确保员工理解并适应新的目标，是一个棘手的问题。

2. 内部协调一致性问题。在大型企业里，不同部门的战略定位或许存在差异。例如，研发部门或许定位为技术前沿探索，而生产部门或许定位为高效稳定生产。这就容易导致绩效管理的矛盾，如研发部门注重创新速度，可能会产生一些不稳定因素影响生产部门的稳定生产。怎样在不同部门的绩效管理之间找到平衡，促进内部协调一致，是实施定位学派绩效管理的又一难点。

3. 员工接受度的挑战。定位学派的绩效管理往往需要员工深入理解企业的战略定位，但并非所有员工都能轻易做到这一点。尤其是基层员工，他们可能更关注日常工作任务的完成，而对企业整体战略定位缺乏足够的认知。倘若员工不能理解为什么要按照特定的绩效指标工作，就可能会产生抵触情绪，影响绩效管理的效果。

（二）解决策略

1. 构建动态的绩效管理机制。企业应定期评估战略定位的有效性，并依据市场变化及时调整绩效指标。同时，在转型过程中，能够设置过渡性的绩效指标，逐步引导员工适应新的目标。例如，在传统纸质媒体向数字化媒体转型时，可以先设置纸质媒体和数字媒体业务的双重绩效指标，随着数字化业务的发展，逐渐加大数字媒体绩效指标的权重。

2. 加强跨部门沟通与协作。通过建立跨部门项目团队、定期召开跨部门会议等方式，促进不同部门之间的交流。例如，研发部门和生产部门可以共同参与新产品开发项目团队，在项目过程中协商制定既有利于创新又能保证生产稳定的绩效指标。同时，企业高层也应发挥协调作用，从整体战略高度平衡不同部门的利益和绩效管理要求。

3. 提升员工战略意识。通过培训、内部宣传等手段，让员工了解企业的战略定位及其与自身工作的关系。例如，能够开展“企业战略与我”的系列培训课程，用通俗易懂的案例讲解企业战略定位对员工绩效的影响。还可以在企业内部刊物、公告栏等地方宣传企业战略定位的最新动态和意义，增强员工的认同感和归属感。

五、定位学派绩效管理的成功案例分析

（一）苹果公司

苹果公司定位为高端创新型电子产品制造商，在绩效管理方面展现出鲜明的定位学派特征。

1. 在绩效目标设定上，对于研发部门，目标是不断推出具有创新性和引领潮流的产品。如iPhone的持续升级换代，每一代都要有新的功能和设计突破，这就要求研发人员在性能提升、外观设计、用户体验等方面达到极高的水平。其绩效指标可能包括新技术应用的数量、产品设计的创新性评价等。

2. 在绩效辅导方面，苹果为员工提供了大量的资源和技术支持。例如，研发人员可以接触到最先进的硬件设备和软件工具，并且有机会与全球顶尖的研发团队合作。