《战略预算管理的三个环节全解析》

一、引言

在如今竞争激烈的商业环境中，企业的财务管理已经远远超出了传统会计核算和简单预算编制的范畴。战略预算管理，作为一种更为先进、全面的财务管理理念，正逐渐被众多企业所采纳。它巧妙地将企业的战略目标与预算管理紧密结合，能够高效地引导企业资源的合理配置，从而显著提升企业的竞争力。而战略预算管理主要包含三个至关重要的环节，这三个环节相互依存、相辅相成，共同构建了一个完整且高效的体系。接下来，我们将深入探讨这三个环节。

二、战略预算管理的第一个环节：预算编制

（一）目标设定的依据

预算编制的第一步便是确立预算目标，而这个目标绝非凭空想象，而是必须严格围绕企业的战略规划展开。举个例子来说，倘若企业的战略目标是未来一年内扩大市场份额 10%，那么相应的销售预算就得仔细考量如何通过增加新客户、拓展新市场区域等方式来实现这一销售额的增长。与此同时，还需全面考虑宏观经济环境、行业竞争态势以及企业自身的资源状况等诸多因素。要是整体经济处于下行阶段，那很可能就需要更加谨慎地设定销售增长目标；倘若竞争对手推出了极具竞争力的新产品，也极有可能对自己的销售预算目标产生影响。另外，企业内部的人力资源、生产设备等资源能否支撑起销售目标的实现，这也是必须要认真考量的重要内容。

（二）数据收集与分析

在明确了目标之后，紧接着就要进行大量数据的收集以支持预算编制工作。这些数据涵盖了历史财务数据，比如过去几年的销售额、成本、利润等情况。通过对这些历史数据的深入分析，我们能够发现一些规律和趋势，比如销售的季节性波动、成本的变动趋势等等。除了财务数据之外，还需要广泛收集非财务数据，例如市场调研数据，深入了解消费者需求的变化、潜在市场规模等。以一家服装企业为例，必须要收集不同季节、不同地区、不同年龄段消费者对于服装款式、颜色、材质等方面的喜好数据，这样才能合理安排生产计划和预算。同时，行业报告数据也是极其重要的来源，它能够提供整个行业的发展趋势、平均利润率、主要竞争对手的经营状况等信息，有力地帮助企业更好地定位自己在行业中的位置，进而制定出合理的预算。

（三）预算编制方法的选择

常见的预算编制方法有增量预算法、零基预算法、滚动预算法等。增量预算法是在以前预算的基础上，依据预计的业务量变动情况，对预算予以调整。这种方法相对较为简单，适用于业务相对稳定的企业。然而它的缺点在于容易受到过去不合理预算的影响，致使预算松弛。零基预算法则是不考虑以往的预算项目和金额，一切从实际需要出发重新编制预算。这种方法能够避免预算的浪费，有力地促使企业重新审视各项业务活动的必要性和合理性，不过编制工作量较大。滚动预算法是依照“近细远粗”的原则，随着时间的推移不断修订预算。比如，每季度修订一次年度预算，它能够让预算更贴合实际情况，但对预算管理的要求较高。企业需要依据自身的特点和需求来合理选择预算编制方法。倘若企业处于快速发展期，业务模式不断变化，或许零基预算法更为合适；倘若企业业务相对成熟稳定，增量预算法或许就能够满足需求。

（四）各部门协同参与

预算编制绝非财务部门的单打独斗，而是需要各个部门的协同参与。销售部门最为了解市场动态和客户需求，他们要提供精准的销售预测数据；生产部门要根据销售预测来安排生产计划，精确计算生产成本和产能需求；采购部门则要根据生产计划确定原材料的采购量和采购成本等。只有各部门紧密配合，才能编制出科学合理的预算。比如，在一家制造企业中，销售部门预测下一年度某款产品的销售量将增长 20%，生产部门根据这个预测，结合现有的生产设备和人员情况，计算出需要增加的生产线和工人数量，进而得出生产成本的预算，采购部门再根据生产所需原材料的数量和市场价格走势，制定原材料的采购预算。如此这样一个完整的预算链条才能切实确保企业运营的顺畅进行。

三、战略预算管理的第二个环节：预算执行

（一）预算执行的监控

预算一旦编制完成，关键就在于执行。在预算执行过程中，必须建立高效的监控机制。企业完全能够运用现代化的信息技术手段，像企业资源计划（ERP）系统这样，实时对预算的执行情况进行监控。比如说，对于销售预算的执行，可以随时查看每个销售人员的销售业绩与预算目标的差距；对于成本预算的执行，能够及时发现哪些成本项目超出了预算范围。监控的频率也要根据企业的具体实际情况来确定，对于一些关键指标可以每天或每周进行监控，而对于一些相对次要的指标可以每月或每季度监控一次。通过及时的监控，能够发现预算执行过程中的偏差，并及时采取措施进行纠正。

（二）预算执行中的资源分配调整

在预算执行过程中，由于市场环境的变化或者企业内部情况的改变，可能需要对资源分配进行调整。例如，原本计划投入大量资源用于某一产品的推广，但在执行过程中发现该产品的市场反馈不佳，而另一款产品却有着巨大的市场潜力，这时就需要调整资源分配，减少对前者的投入，增加对后者的投入。这种资源分配的调整要严格遵循一定的原则，首先要考虑是否符合企业的战略目标，其次要评估调整对其他相关业务的影响。绝不能因为局部利益而损害整体利益。同时，资源分配的调整也要经过相应的审批流程，确保决策的科学性和合理性。

（三）员工激励与预算执行

员工乃是预算执行的主体，所以激励员工积极主动地参与预算执行至关重要。企业能够建立与预算执行结果紧密挂钩的绩效考核制度。比如，倘若销售团队能够超额完成销售预算，就给予相应的奖金激励；如果生产部门能够有效控制成本在预算范围内且保证产品质量，也给予一定的奖励。如此这般可以极大地激发员工的积极性和主动性，让员工更加重视预算的执行。反之，如果没有激励措施，员工可能对预算执行缺乏动力，甚至故意阻碍预算的有效执行。而且，激励措施要公平、透明，让员工清晰地知道自己的努力与回报之间存在何种关系。

四、战略预算管理的第三个环节：预算考核

（一）考核指标的设定

预算考核首先要明确合理的考核指标。这些指标应当涵盖财务指标和非财务指标。财务指标如营业收入、利润、成本率等是衡量企业经营成果的关键标准。比如，把营业收入完成率当作销售部门的考核指标之一，倘若实际营业收入达到或超出预算营业收入，则视为考核合格。非财务指标可以包括客户满意度、市场占有率、产品质量合格率等。以客户满意度为例，倘若客户满意度低于预算设定的值，这就说明企业在产品或服务方面存在问题，即便财务指标表现良好，也不能认为预算执行是完全成功的。考核指标的设定要全面、客观、可量化，能够精准地反映各部门在预算执行中的具体表现。

（二）考核周期的确定

考核周期的确定要依据企业的业务特点和预算周期来决定。通常来讲，可以划分为月度考核、季度考核和年度考核。月度考核能够及时发现问题并进行调整，不过由于时间较短，可能存在一定的局限性。季度考核相对来说既能及时反馈又能较为全面地评估一个阶段的工作成果。年度考核则是对全年预算执行情况的总结性评价。比如，对于一些生产周期较长的企业，年度考核或许更为合适；而对于一些业务变化较快的互联网企业，季度考核甚至月度考核可能更有助于及时调整战略方向。

（三）考核结果的应用

考核结果绝不能只是一纸空文，而要切实得到有效的应用。一方面，考核结果可以作为绩效奖金分配的依据，倘若部门或员工在预算考核中表现优秀，就能够在一定程度上获得更多的奖金；另一方面，考核结果也可以用于员工的晋升、培训和职业发展规划。对于连续多次在预算考核中表现不佳的员工或部门，企业可以考虑进行培训以提升其能力，或者调整岗位或部门结构。同时，考核结果也为下一轮的预算编制提供参考，通过分析上一轮预算执行中的优点和不足，能够改进下一轮的预算编制方法和目标设定。

五、战略预算管理三个环节的协同作用

战略预算管理的三个环节——预算编制、预算执行和预算考核构成了一个有机的整体。预算编制属于基础，它为预算执行和预算考核提供了目标和依据；预算执行属于核心，它将预算编制的计划付诸实践，倘若预算执行不到位，再好的预算编制也是纸上谈兵；预算考核属于保障，它通过对预算执行结果的评价，促进各部门更好地执行预算，进而实现企业整体效益的最大化。