大学绩效管理教材：揭秘高校卓越管理的秘诀与实操

《大学绩效管理：从书本到实践》

一、大学绩效管理的重要性

大学作为知识传承与创新的重要场所，其绩效管理具有不可忽视的意义。

首先，在教学方面，有效的绩效管理能够显著提升教师的教学质量。通过设定明确的教学目标和评估标准，教师能够更有针对性地备课、授课。例如，在教学效果的考核指标中，可以包括学生的课堂参与度、课程考试成绩的提升幅度等。这有助于教师及时调整教学方法，提高学生的学习积极性和知识掌握程度。

其次，在科研领域，绩效管理能极大地激发科研人员的创造力和研究效率。合理的科研成果评价体系，如论文发表的数量和质量、科研项目的完成情况等指标，促使科研人员积极争取科研资源，深入开展前沿性研究。同时，也有利于学校整合科研力量，形成具有竞争力的科研团队。

再者，大学的行政管理部门同样需要绩效管理。清晰的职能目标设定、工作流程优化以及员工绩效评估，能够显著提高行政服务的效率和质量。比如，招生部门可以通过绩效指标来衡量招生工作的成效，如招生人数、生源质量等，从而不断改进招生策略。

二、大学绩效管理书本中的理论基础

（一）目标管理理论

目标管理理论强调组织成员共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量的目标。在大学绩效管理中，无论是学院整体发展目标还是教师个人的教学、科研目标都可以运用这一理论。例如，一个学院可以根据学校的整体战略规划，制定本学院在未来几年内的学科建设目标，如新增几个重点学科、提高学科排名等。教师则可以根据学院目标设定自己的教学课程目标，如提高所授课程的学生满意度达到某个百分比。

（二）平衡计分卡理论

平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量组织绩效。对于大学而言，财务维度可能涉及到科研经费的获取与合理使用、教育资源的投入产出等；客户维度主要关注学生、家长以及社会用人单位的满意度；内部流程维度包括教学管理流程、科研项目管理流程等的优化；学习与成长维度则侧重于教师和学生的个人发展，如教师的培训进修机会、学生的综合素质提升等。通过平衡计分卡的应用，可以全面、系统地评估大学的绩效。

（三）激励理论

激励理论分为多种类型，如马斯洛的需求层次理论等。在大学绩效管理中，了解教职工的不同需求层次对于制定有效的激励措施至关重要。例如，对于年轻教师来说，可能更关注职业发展机会，如晋升渠道是否畅通、是否有机会参与重要的科研项目等；而对于资深教师，可能更看重学术声誉的提升和工作环境的舒适度。根据这些不同需求，学校可以设计相应的绩效奖励机制，如优秀教师评选给予荣誉称号和物质奖励，为有潜力的青年教师提供专项科研启动资金等。

三、大学绩效管理书本中的常见模型与方法

（一）关键绩效指标（KPI）

KPI是一种将战略目标转化为可衡量的操作指标的工具。在大学中，不同部门和岗位有着不同的KPI。以教师岗位为例，教学方面的KPI可能包括教学工作量、教学质量评估分数等；科研方面的KPI可能涵盖论文发表数量、科研项目级别和经费数额等。对于行政岗位，KPI可能包括文件处理效率、服务满意度等。确定KPI需要遵循SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、相关（Relevant）、有时限（Time - bound）。例如，要求教师在一个学年内发表至少两篇核心期刊论文就是一个符合SMART原则的KPI。

（二）360度绩效评估

360度绩效评估是一种全方位的评估方法，它涉及到被评估者的上级、同事、下属以及服务对象等多方面的评价。在大学中，教师的360度评估可以这样进行：上级领导评价教师的工作任务完成情况、对学院发展的贡献等；同事之间互评教学合作、科研协作中的表现；学生作为服务对象评价教师的教学水平、师德师风等；如果教师担任一定的管理职务，下属也可以评价其领导能力等。这种评估方法能够全面、客观地反映被评估者的绩效，但也存在评估过程复杂、容易出现主观偏见等问题，需要谨慎设计评估流程和权重分配。

四、大学绩效管理的实施步骤

（一）绩效计划制定

1. 学校层面

学校高层管理者需依据学校的长期发展战略来制定总体绩效计划。例如，若学校的战略目标是成为国内一流、国际知名的综合性大学，那么在绩效计划中就要明确各个学院在学科建设、人才培养、国际交流等方面的目标与任务，并且要将这些目标分解至每一年度。同时，还要考虑资源的分配，如教学资源、科研经费的分配方案等。

2. 学院层面

学院根据学校的总体绩效计划，结合自身的学科特点和师资力量，来制定学院的绩效计划。比如，一个理工科学院可能会将重点放在科研成果转化和工程技术人才培养上，那么在绩效计划中就会设置更多关于产学研合作、实验室建设以及学生实践能力培养的目标与指标。

3. 个人层面

教师和行政人员根据学院和学校的绩效计划，来制定个人的绩效计划。教师要明确自己在教学、科研、社会服务等方面的具体目标，如本学期要教授哪些课程、开展什么科研项目、参加多少次学术交流活动等；行政人员则要确定自己在日常管理工作、服务师生等方面的任务和目标。

（二）绩效沟通与辅导

1. 定期沟通

在绩效实施过程中，管理者与被管理者需要进行定期的沟通。例如，学校领导与学院院长每个月进行一次会议，讨论学院绩效目标的进展情况，解决遇到的问题；学院院长与教师每学期进行一次面谈，了解教师在教学和科研中的困难，给予指导和建议。这种定期沟通能够及时调整绩效计划，确保目标的顺利实现。

2. 针对性辅导

当发现被管理者在绩效方面存在问题时，要进行针对性的辅导。比如，如果一位年轻教师在科研项目申请方面遇到困难，学院可以组织经验丰富的教师为其进行专项辅导，包括如何撰写项目申请书、如何寻找合适的研究方向等。

（三）绩效考核与评价

1. 考核周期

大学的绩效考核周期可以根据不同的岗位和任务进行设定。一般来说，教学工作可以以学期或学年为考核周期，因为教学工作具有明显的阶段性；科研工作则可能根据项目的周期以及论文发表的规律，采用较长的考核周期，如两年或三年。行政工作可以按照季度或年度进行考核。

2. 评价主体与方法

评价主体可以采用多元主体，如前面提到的360度绩效评估中的上级、同事、下属和服务对象等。评价方法可以综合运用定量和定性的方法。定量方法如根据KPI的完成情况进行打分，定性方法如对教师的师德师风、行政人员的服务态度等进行描述性评价。

（四）绩效反馈与改进

1. 反馈机制

绩效考核结果出来后，要及时向被考核者反馈。反馈方式可以是一对一的面谈，也可以是书面报告。在反馈过程中，要注重语言的表达方式，既要指出被考核者存在的问题，也要肯定其优点和取得的成绩。例如，在教师的绩效反馈面谈中，领导可以先表扬教师在教学方法创新方面的努力，然后再指出其在教学工作量完成上的不足。

2. 改进计划

根据绩效反馈的结果，被考核者要制定改进计划。如果是教师在教学质量上有待提高，那么可以制定参加教学培训、观摩优秀教师课程等改进计划；如果是行政人员在服务效率上需要提升，则可以制定优化工作流程、加强业务学习等改进计划。

五、大学绩效管理面临的挑战

（一）多目标平衡的挑战

大学拥有众多目标，如教学、科研、社会服务等，如何在绩效管理中平衡这些目标是一项艰巨的任务。例如，过分强调科研成果可能会导致教师忽视教学质量，而